Ausgangslage dieser Arbeit bildet die als instabil empfundene holokratische Organisationsform der Marketing- und Kommunikationsagentur Feinheit. Die Mitarbeiterin und Autorin identifiziert das Phänomen Unternehmenskultur als stabilisierenden Faktor in der Holokratie, die keine Vehikel zur Kulturgestaltung mitliefert. So untersucht sie, wie Unternehmenskultur ausprobiert und gestaltet werden kann und erhebt mit einem Methodenmix die Soll- und Istkultur. Ferner exploriert sie in diversen Interventionen die Umsetzbarkeit und Akzeptanz von Vehikeln zur Kulturgestaltung. Ihr Fazit: Insbesondere das Meetingformat Salon gibt Raum, in dem Spannungen verhandelt und Kulturentwicklung befördert werden kann. Die Autorin legt die auf andere Unternehmen übertragbare Moderationskarte für dieses Meetingformat als praktisches Resultat vor.
Neue Technologien, Wettbewerber, verändertes Kundenverhalten sowie regulatorische Anforderungen zwingen auch Banken zum Umdenken. Diese Arbeit einer Customer-Experience-Managerin der Berner Kantonalbank AG hat zum Ziel, kundenzentriertes Denken unter den Mitarbeitenden zu fördern. In Folge von internen Workshops mit dem Customer-Experience-Management kristallisieren sich neue Massnahmen zur Förderung des Verständnisses für Kundenzentrierung, die in der Folge auch umgesetzt werden: Intranetbeiträge, Testings sowie die Erhebung des Customer Centricity Score (CCScore). Das praktische Resultat mündet in einer Empfehlung: Banken sollen auf bestehenden Kunden fokussieren, auf Mitarbeitende mit intrinsischer Motivation setzen, den CCScore regelmässig erheben/auswerten und ihre Produkte nach dem Design-Thinking-Ansatz entwickeln.
Angesichts der Dringlichkeit, auf Fragen der Nachhaltigkeit zu antworten, will die Forschungsgruppe Textil & Design der Hochschule Luzern ihre angewandte Forschung künftig systematisch mit den 17 Sustainable Development Goals (SDGs) der UNO verknüpfen. Wie lässt sich der Strategiewandel angesichts der Komplexität der SDGs sowie der agilen Organisationsstruktur vollziehen? Im Rahmen von Datenerhebungen und deren Auswertungen bestätigt sich die These der Autorin und Mitarbeiterin, dass ihre Kolleg:innen für den Strategiewandel nur aktiviert werden können, indem diese sich selbst, aber auch ihre Projekte im Hinblick auf die SDGs verorten. Im Resultat entwickelt sie zwei Tools (Teamvisualisierungen und Canvas), welche die Projektarbeit, persönliche Weiterentwicklung und Strategieentwicklung im Abgleich mit den SDGs verorten und sichtbar machen.
Thema dieser Arbeit ist die bewusste Gestaltung einer hybriden Arbeitswelt als entscheidende Verankerung für künftiges Arbeiten und Unternehmenskulturen. Als Verantwortliche für Workplace-Konzepte bei der SBB nutzt sie ihre Arbeitgeberin als Reallabor und identifiziert vier Handlungsfelder und sechs Prinzipien für Arbeitsplatz-Gestalter:innen, um Teams bei der Suche nach Lösungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in einer hybriden Arbeitswelt zu unterstützen. Die Erkenntnis: Es gilt, Bewusstsein zu schaffen und zu schärfen; Orientierung durch Inspiration zu geben; das spezifische Potenzial zu kennen; und zuletzt die kulturelle Verankerung der Umsetzungswünsche zu prüfen und sicherzustellen. Alle Erkenntnisse münden in einen handlichen How-To-Guide, der Teams bei der Entwicklung ihrer eigenen Lösung hilft.