Wie kann ich mich als freischaffende strategische Beraterin positionieren und Instrumente zur nachhaltigen Veränderung schaffen, um gezielt Impulse zu setzen und neues Denken zu verankern? (2022)
Diese Arbeit thematisiert die im Rahmen der Digitalisierung veränderten Anforderungen an die Führungs- und Teamebene von Unternehmen. Vor allem diese Personengruppen sind es, die bei der Verankerung von agilen und kreativen Denk- und Arbeitsweisen enabelt werden müssen, um VUCA nachhaltig zu begegnen. Mit dem Ziel, sich als freischaffende strategische Beraterin zu positionieren, nähert sie sich ihrem eigenen Beratungskonzept im Verlauf dieser Arbeit in drei Etappen: in Interviews mit Businesspartner:innen entwickelt sie ein Gespür für die Managementebene, in Interventionen mit Vertreter:innen der jungen Generation erspürt sie deren Puls und Nöte und in einen Design-Thinking-Workshop mit dem Team eines Architekturbüros erprobt sie die Anwendung ihres Coachings. Als Resultat legt sie ihr eigenes Coachingprofil vor.
Was bedeutet es heute, «employer of choice» zu sein? Die Autorin nimmt die hohe Anzahl offener Stellen der Möbel Pfister AG zum Anlass, der Attraktivität ihres Arbeitsgebers aus designstrategischer Perspektive auf die Spur zu gehen. Mittels Recherche, qualitativer Interviews und Workshops erörtert sie die Bedürfnisse der Arbeitnehmenden von heute und engt in der Konsequenz ihre Problemstellung auf Personalentwicklung und -förderung ein. Angereichert um Best-Practice-Beispiele testet und entwirft die Autorin einen prototypischen, auf Pfister zugeschnittenen Personalentwicklungsprozess. Dieser erlaubt auch jene Mitarbeitenden langfristig ans Unternehmen zu binden, die nicht zwingend befördert werden wollen. Als Resultat legt sie einige Prototypen aus diesem Prozess vor: den Peer-to-Peer-Workshop, das Upward-Feedback und den Semester-Talk.
Ausgangslage dieser Arbeit bildet die als instabil empfundene holokratische Organisationsform der Marketing- und Kommunikationsagentur Feinheit. Die Mitarbeiterin und Autorin identifiziert das Phänomen Unternehmenskultur als stabilisierenden Faktor in der Holokratie, die keine Vehikel zur Kulturgestaltung mitliefert. So untersucht sie, wie Unternehmenskultur ausprobiert und gestaltet werden kann und erhebt mit einem Methodenmix die Soll- und Istkultur. Ferner exploriert sie in diversen Interventionen die Umsetzbarkeit und Akzeptanz von Vehikeln zur Kulturgestaltung. Ihr Fazit: Insbesondere das Meetingformat Salon gibt Raum, in dem Spannungen verhandelt und Kulturentwicklung befördert werden kann. Die Autorin legt die auf andere Unternehmen übertragbare Moderationskarte für dieses Meetingformat als praktisches Resultat vor.
Der zunehmende Hitzeherd aus Asphalt, Beton und dichter Besiedlung mindert die städtische Lebensqualität. Die Stadt Zürich begegnet dieser Entwicklung mit Begrünung, Entsiegelung, Beschattung. Die Umsetzung dieser Massnahmen geht teilweise zulasten des motorisierten Strassenraums und führt zu Zielkonflikten und Verzögerungen. Die Autorin geht davon aus, dass ein partizipativ geprägter Ausbau begrünter Stadträume dem Stimmvolk mehr Zustimmung erführe, je erleb-, sicht- und fassbarer die Visionen eines klimaangepassten Zürichs für die Bürger:innen wären. Die Arbeit adressiert partizipativ entwickelte Lösungsideen an die Stadt und antwortet mit einem Anwendungsmodell auf die Frage: Wie lässt sich eine Sensibilisierung der Stadtzürcher:innen erreichen, damit die hitzemindernden Massnahmen rasch gefördert werden?
Angesichts der Dringlichkeit, auf Fragen der Nachhaltigkeit zu antworten, will die Forschungsgruppe Textil & Design der Hochschule Luzern ihre angewandte Forschung künftig systematisch mit den 17 Sustainable Development Goals (SDGs) der UNO verknüpfen. Wie lässt sich der Strategiewandel angesichts der Komplexität der SDGs sowie der agilen Organisationsstruktur vollziehen? Im Rahmen von Datenerhebungen und deren Auswertungen bestätigt sich die These der Autorin und Mitarbeiterin, dass ihre Kolleg:innen für den Strategiewandel nur aktiviert werden können, indem diese sich selbst, aber auch ihre Projekte im Hinblick auf die SDGs verorten. Im Resultat entwickelt sie zwei Tools (Teamvisualisierungen und Canvas), welche die Projektarbeit, persönliche Weiterentwicklung und Strategieentwicklung im Abgleich mit den SDGs verorten und sichtbar machen.
Wie können heutige, also ab 2010 geborene Kinder der Generation Alpha, (besser) auf die eigene Mediennutzung vorbereitet werden? Entscheidend ist, so stellt der Autor fest, dass sich die Eltern von 0–4-Jährigen eingehend mit der eigenen Medienkompetenz auseinandersetzen, um ihre Kinder diesbezüglich gut begleiten zu können. Im iterativen Vorgehen eines Strategischen Designers entwickelt der Autor anhand von Gesprächen mit Expert:innen sowie mit Eltern Resultate, die zur Reflexion der eigenen Mediennutzung, aber auch zu ihrer Verantwortlichkeit als Eltern anregen: zehn Thesen, drei Personas, Interventionskonzepte, Memes sowie eine Empfehlung zur Anwendung von Service Design ergeben sich aus der Arbeit. Gleichsam reflektiert der Autor sein Agieren in einem selbstständigen Projekt als Strategischer Designer.
Thema dieser Arbeit ist die bewusste Gestaltung einer hybriden Arbeitswelt als entscheidende Verankerung für künftiges Arbeiten und Unternehmenskulturen. Als Verantwortliche für Workplace-Konzepte bei der SBB nutzt sie ihre Arbeitgeberin als Reallabor und identifiziert vier Handlungsfelder und sechs Prinzipien für Arbeitsplatz-Gestalter:innen, um Teams bei der Suche nach Lösungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in einer hybriden Arbeitswelt zu unterstützen. Die Erkenntnis: Es gilt, Bewusstsein zu schaffen und zu schärfen; Orientierung durch Inspiration zu geben; das spezifische Potenzial zu kennen; und zuletzt die kulturelle Verankerung der Umsetzungswünsche zu prüfen und sicherzustellen. Alle Erkenntnisse münden in einen handlichen How-To-Guide, der Teams bei der Entwicklung ihrer eigenen Lösung hilft.